我們已經(jīng)跨入了21世紀(jì)。這是一個嶄新的以“信息工業(yè)化”為其基本內(nèi)涵和時代定位的世紀(jì)。所謂信息工業(yè)化是指人類社會、經(jīng)濟、科技、金融、文化等等的發(fā)展自工業(yè)化向信息化、自舊經(jīng)濟向新經(jīng)濟演進(jìn)之過渡時期，它是前后兩大經(jīng)濟社會形態(tài)交錯、并行、互補、磨擦和融合發(fā)展的種種現(xiàn)象的總稱。它是已經(jīng)發(fā)生了的“現(xiàn)實”和“未來”；是已存在的“經(jīng)濟（社會、科技、金融、文化等等）現(xiàn)象”，其主體性內(nèi)涵和基本特征在于，它是“工業(yè)化”同“信息化”自然地、內(nèi)在地結(jié)合在一起的，不是兩個無內(nèi)在聯(lián)系的板塊，不是兩個板塊的人為地（甚至僅僅在觀念上）捏合。一個經(jīng)濟區(qū)域———開發(fā)區(qū)之同區(qū)位上的（包括本國中的大）跨國公司之最現(xiàn)代化的國際化、全球化運作，典型地體現(xiàn)著信息化的特征，而在緊臨這些區(qū)位周圍的則大半仍然是科技含量不高的汽車、服裝、機械、建材等等傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，打著深深的傳統(tǒng)工業(yè)化的印記。然而，它們的確都屬于共享同一聚集效應(yīng)之益的產(chǎn)業(yè)群落。
現(xiàn)在的問題是，我們必須拋棄傳統(tǒng)的非此即彼，非A即B，“由一個（舊的）進(jìn)入一個（新的）”不合今日之事宜的思維方式，真正將自己的思維模式認(rèn)真、及時而有效地轉(zhuǎn)入到這個看來似乎“非驢非馬”的過渡性經(jīng)濟社會形態(tài)———“信息工業(yè)化”上來。這兒應(yīng)順便交待一句，即使當(dāng)代世界領(lǐng)航者美國也不能說它已是純粹的“信息化”經(jīng)濟（社會）了。如若硬要與之比較一下的話，那么，大體上可這樣來界定：如果說他們是較發(fā)達(dá)的“信息工業(yè)化”，那么，我國現(xiàn)在則是“發(fā)展中”的“信息工業(yè)化”。
如果說以上的“經(jīng)濟時代”的認(rèn)定是可取的話，那么“信息工業(yè)化”，這便是中國各類企業(yè)正在或已經(jīng)跨入了21世紀(jì)的大背景、大環(huán)境定位。是我們的探索、思考、設(shè)計、貫徹企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、管理思路的首位的坐標(biāo)系和基本的平臺。這一坐標(biāo)系，這一平臺，對于中國企業(yè)，對于事實上已進(jìn)入WTO、已在“與狼共舞”，自己能否成為“狼”已到生死關(guān)頭的中國企業(yè)來說，對于正處在改革、開放已達(dá)20多年，正在向市場經(jīng)濟、現(xiàn)代企業(yè)制度更縱深推進(jìn)并作根本歷史性轉(zhuǎn)軌轉(zhuǎn)型的中國企業(yè)來說，對于以提高加工度為中心之工業(yè)化，尚未完成而又要同時跨入以至直取世界IT產(chǎn)業(yè)某些制高點的中國企業(yè)來說，目標(biāo)之宏偉，不可謂不偉大；同樣，任務(wù)之巨大，不可謂不艱難。然而，我們能夠不要這些“對于”嗎？那簡直是掩耳盜鈴。惟其如此，我們就必須堅定不移地聚焦于“信息工業(yè)化”，傾全力以聚焦信息工業(yè)化下的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)戰(zhàn)略管理，以高起點、新思維、大戰(zhàn)略來認(rèn)真、具體而有效地實施企業(yè)管理上的革命性變革，積極、認(rèn)真而疾速地推進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略管理領(lǐng)域一系列重大的戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)變，這是我們應(yīng)當(dāng)作出的唯一正確、科學(xué)、有效地選擇。
現(xiàn)在，讓我們把思路展開，較系統(tǒng)、完備而深入地討論一下，本文聚焦之“信息工業(yè)化”———中國企業(yè)戰(zhàn)略管理的若干“熱點”問題。
管理模式革命。由傳統(tǒng)單向度的工業(yè)化企業(yè)管理向二重化的信息工業(yè)化戰(zhàn)略管理過渡
這是中國企業(yè)聚焦信息工業(yè)化實施企業(yè)戰(zhàn)略管理革命的第一重大課題。這一重大課題所謂的企業(yè)戰(zhàn)略管理模式的革命，其主體內(nèi)涵和根本要求是：
（1）在企業(yè)生產(chǎn)力發(fā)展結(jié)構(gòu)上，由單純以提高產(chǎn)品加工度為主導(dǎo)的傳統(tǒng)工業(yè)經(jīng)濟生產(chǎn)力發(fā)展模式向高科技產(chǎn)業(yè)為主導(dǎo)，向以發(fā)展不斷升級中的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)為主體的生產(chǎn)力結(jié)構(gòu)體系過渡。再細(xì)點即向之邁進(jìn)的是一個以發(fā)展信息產(chǎn)業(yè)為核心，以發(fā)展同時兼顧其它各高科技產(chǎn)業(yè)之大信息化產(chǎn)業(yè)族群為主導(dǎo)；以發(fā)展升級換代中之傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)為主體的復(fù)合生產(chǎn)力結(jié)構(gòu)模式。一般說，這是所有產(chǎn)業(yè)、所有企業(yè)都必須、必定要走的康莊大道。
（2）在產(chǎn)業(yè)大跨度、長時程之躍遷戰(zhàn)略設(shè)計上，要同時兼顧到由低到高之產(chǎn)業(yè)二重化發(fā)展組合。從首鋼等企業(yè)實踐來看，應(yīng)把握的主要之點是：其一、傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)（鋼鐵）同高科技產(chǎn)業(yè)（機器人、芯片等）之科學(xué)的整合規(guī)則；其二、經(jīng)一定發(fā)展后主營業(yè)由傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)向高科技產(chǎn)業(yè)的走向、脈絡(luò)和路徑；其三、適應(yīng)這種戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變相應(yīng)作出科學(xué)決策的時機與策略的升級換代和轉(zhuǎn)化機制；其四、重心應(yīng)放在質(zhì)上而不是量上的“填平補齊”；其五、以信息流（數(shù)字，網(wǎng)絡(luò)技術(shù)）為整個企業(yè)神經(jīng)系統(tǒng)，進(jìn)行運行機制改造；其六、科學(xué)地選擇自己可能發(fā)展的高科技產(chǎn)業(yè)，并力求同傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)銜接起來；此外，還要進(jìn)行全球化運作，制度創(chuàng)新等等。
（3）在適應(yīng)宏觀經(jīng)濟形勢、大市場背景的供求戰(zhàn)略定位上，要由傳統(tǒng)的從宏觀（國家）視角向微觀（企業(yè)）視角轉(zhuǎn)變。正如一個成熟的企業(yè)，成熟的企業(yè)家永遠(yuǎn)不對市場說“不”、“顧客總是對的”一樣，在每日每時都想把產(chǎn)品賣出去的企業(yè)看來，企業(yè)永遠(yuǎn)不能認(rèn)定“市場需求”“不足”；任何時候，都只能認(rèn)定“自己供給”不足，這樣才能不斷進(jìn)行創(chuàng)新，進(jìn)行新的產(chǎn)品、技術(shù)、市場的有效開發(fā)。
管理內(nèi)涵（業(yè)態(tài)）革命。由單層面的制造加工為主導(dǎo)形式的產(chǎn)業(yè)業(yè)態(tài)向以知識、服務(wù)為主導(dǎo)的多元化、多層面業(yè)態(tài)組合轉(zhuǎn)變
著名管理大師杜拉克指出：在傳統(tǒng)工業(yè)經(jīng)濟階段，“在制造和移動物件的活動中，資本和技術(shù)是生產(chǎn)要素”，而在知識經(jīng)濟即“在知識和服務(wù)性活動”中，它們只是生產(chǎn)工具。在這里，如何“更聰明的工作”，便成了“唯一的要素”。杜氏所說的“唯一的要素”即唯一的“生產(chǎn)力要素”，而作為企業(yè)管理的根本內(nèi)涵“唯一生產(chǎn)要素”之如何選擇、整合、發(fā)揮作用等等，便面臨著一場從工業(yè)化形式到信息工業(yè)化形式的根本性的革命。這些年來，我們在商業(yè)領(lǐng)域，從單純傳統(tǒng)百貨店到同時包括超市、倉儲商店、專業(yè)店、專賣店、便利店和連鎖經(jīng)營等，幾乎覆蓋所有產(chǎn)業(yè)的上網(wǎng)、電子商務(wù)、網(wǎng)絡(luò)化經(jīng)營的逐步推開，特別是制造業(yè)，以至IT產(chǎn)業(yè)向服務(wù)化傾斜，都屬于產(chǎn)業(yè)業(yè)態(tài)革命的范疇。
然而，真正從戰(zhàn)略管理上認(rèn)定，如何才能真正達(dá)到杜氏所說的“更聰明的工作”呢？他告訴我們，作為一個重要的戰(zhàn)略管理問題，首要的是如何定義我們的工作，任務(wù)是什么。其次，誰來干這個工作會更有效率一些。其三，付薪所購買的這項服務(wù)的價值是什么。其四，管理人員如何同員工達(dá)成伙伴關(guān)系。其五，持續(xù)不斷地學(xué)習(xí)。
對于處在信息工業(yè)化過渡時期的中國企業(yè)來說，其重大的戰(zhàn)略策略在于“業(yè)態(tài)形式”即“更聰明”的工作方法，運作機制上的革命和創(chuàng)新。從中國現(xiàn)實情況看來，尤應(yīng)抓好的是以下幾個重要側(cè)面：
（1）在商業(yè)（狹義）產(chǎn)業(yè)業(yè)態(tài)革命領(lǐng)域里。必須由形式單一的非定制采購、行政搓合規(guī)�；B鎖模式向多樣化的、定制采購的、品牌功能規(guī)�；倪B鎖經(jīng)營模式轉(zhuǎn)化。
（2）在總體戰(zhàn)略上。應(yīng)選擇“貿(mào)工技”之路，不可再硬碰“技工貿(mào)”的壁。走“貿(mào)工技”的聯(lián)想的成功，和總希望一步登天，立即攻下奔騰的“芯”的一些中關(guān)村企業(yè)的失挫，有力地佐證著這一論點。
（3）在如何對待“后發(fā)機制上”。應(yīng)采取多層面思維，不可“單打一”，既要循序漸進(jìn)，學(xué)習(xí)國外先進(jìn)經(jīng)驗，少走彎路，又可在條件允許范圍內(nèi)直取世界先進(jìn)水平。如通訊，我們即可越過鋼纜，直接用光纜通訊，以形成“無專用資產(chǎn)”之累的新型后發(fā)優(yōu)勢。
（4）在制造業(yè)特別是IT產(chǎn)業(yè)進(jìn)一步發(fā)展上。最關(guān)鍵環(huán)節(jié)之一是由產(chǎn)品經(jīng)濟主導(dǎo)向服務(wù)經(jīng)濟主導(dǎo)轉(zhuǎn)變；不應(yīng)將自己困死在“高尚”、“純粹”的高科技電子產(chǎn)業(yè)里。
（5）在電子商務(wù)結(jié)構(gòu)上。要從ERP主導(dǎo)向CRM主導(dǎo)的整個商務(wù)運作體系過渡。以CRM為核心業(yè)務(wù)流程并進(jìn)而使ERP能同產(chǎn)品——市場聯(lián)系起來，成為戰(zhàn)略資產(chǎn)為根本戰(zhàn)略目標(biāo)。
管理運作主線革命。由以資源管理特別是（物質(zhì)）資本資源管理為主線向以能力尤其是核心能力為主線轉(zhuǎn)變
企業(yè)的生命線，企業(yè)管理的主線，不在于資源投入的多少，而在于核心能力（核心競爭力）機制的優(yōu)劣及其發(fā)揮程度的高低。因此，作為過渡時期的信息工業(yè)化下的企業(yè)戰(zhàn)略管理，最為關(guān)鍵的任務(wù)在于培育、強化不可以在市場上買到的企業(yè)能力，企業(yè)核心能力。同時，必須更要進(jìn)一步看到的是，21世紀(jì)的企業(yè)競爭力、核心競爭力變了。這種正在或已經(jīng)轉(zhuǎn)軌變型的競爭力、核心競爭力的性質(zhì)和特點，是我們今天尤其應(yīng)當(dāng)把握好的。
首要應(yīng)當(dāng)把握的不是量變，而是質(zhì)變；主要不是“力度”的大小，而是（生產(chǎn)力）性質(zhì)上的不同。
其次，這種新的競爭力、核心能力要求以開發(fā)居民潛在乃至未來需求為主，不再是以開發(fā)現(xiàn)實市場為主。
第三，競爭將越來越要強調(diào)貨真價實的經(jīng)營能力，在“所有制歧視”逐漸淡化乃至消失后，一切非經(jīng)營性能力、競爭力都將被逐舞臺。
第四，競爭力的國際化必須是國際化的競爭力。否則，只能給別人充當(dāng)加工基地。
第五，核心競爭力對其第一人格代表的要求日高。
第六，核心競爭力客戶主導(dǎo)。
管理制度基礎(chǔ)革命。由傳統(tǒng)的仍未真正徹底政企分開的企業(yè)“半官營”、“半民營”機制向徹底市場化主導(dǎo)的真正民營化機制轉(zhuǎn)變
企業(yè)戰(zhàn)略管理，即使在西方，在進(jìn)行技術(shù)、管理創(chuàng)新，特別是要緊密結(jié)合進(jìn)行向網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟、知識經(jīng)濟過渡這樣的創(chuàng)新，都必須同時進(jìn)行企業(yè)制度創(chuàng)新。而在中國，就尤其應(yīng)緊密結(jié)合進(jìn)行，抓好根本企業(yè)制度基礎(chǔ)的革命性變革。中國企業(yè)管理的制度基礎(chǔ)革命，在進(jìn)行了20多年改革、創(chuàng)新之后的今天，取得了重大的進(jìn)展，但離我們的目標(biāo)要求仍有相當(dāng)大的距離。從現(xiàn)在起以至相當(dāng)長一段時間內(nèi)，作為企業(yè)戰(zhàn)略管理制度基礎(chǔ)的革命仍然主要在以產(chǎn)權(quán)為主線的全面制度創(chuàng)新，大概地說來，要實現(xiàn)如下一些“過渡”。
（1）在剩余索取數(shù)上，從多元主體向一元主體過渡。就是說，過渡到一個產(chǎn)權(quán)主體即一個“人”身上。這個“人”要么是“法人”（資產(chǎn)經(jīng)營公司或其它營運公司）；要么是一個“自然人”（私營企業(yè)等等）。
（2）在產(chǎn)權(quán)內(nèi)部化（責(zé)、權(quán)、利統(tǒng)一）上，從利益主導(dǎo)向責(zé)任主導(dǎo)過渡。改革至今天，解決“所有者到位”問題的關(guān)鍵在于，以責(zé)任為主導(dǎo)，責(zé)、權(quán)、利統(tǒng)一、使公有產(chǎn)權(quán)真正在資本化機制要求的方向上達(dá)到內(nèi)部化。就是說，在觀念上，在政策上，在制度上首要的，核心的一條都在于把“所有者責(zé)任”主體確立下來。
（3）在股權(quán)性質(zhì)設(shè)定上，從“成分論”、“等級制”向同股、同權(quán)、同利、“國民待遇”制過渡。
（4）在股權(quán)結(jié)構(gòu)多元化上，從“一主多元”向“無主多元”過渡。
（5）在“公有制決定”上，從剩余索取權(quán)為主導(dǎo)向控制權(quán)為主導(dǎo)過渡。
（6）在減持國有股份等問題上，要從產(chǎn)權(quán)“三合一”向（產(chǎn)權(quán)）“一分三”過渡。
管理互動模式革命。由以企業(yè)內(nèi)部成員互動為主向企業(yè)同客戶互動為主轉(zhuǎn)變
凡管理均為一種人與人之間有來有往的互動關(guān)系。因此，根據(jù)管理學(xué)家們的研究，21世紀(jì)的企業(yè)戰(zhàn)略管理，在人際關(guān)系的互動結(jié)構(gòu)上，將越來越要求建立并不斷優(yōu)化如下幾個卓越的互動模式：
（1）以客戶為主導(dǎo)之企業(yè)同消費者的卓越互動模式。就是說，現(xiàn)階段定位的“顧客滿意”，多數(shù)是指顧客具體地對一件商品，一種服務(wù)本身優(yōu)劣、高下程度的認(rèn)同水平，而在向知識經(jīng)濟過渡到一定階段，這種認(rèn)同水準(zhǔn)將深化到人們的具體生活層面上，即他（她）通過購獲得一產(chǎn)品（服務(wù)）而使自己的生活品質(zhì)、個性化、欲求滿足程度等等得以改善、提升。因此，客戶中心互動關(guān)系將發(fā)展到一個內(nèi)容更新，要求更高的階段。
（2）以員工為主導(dǎo)的企業(yè)“老板”同員工的互動關(guān)系。就是說，在知識經(jīng)濟條件下，員工成為知識工作者，人們之間不再存在上下級關(guān)系了，組織者、負(fù)責(zé)人同員工之間的日�；�、雙邊對接界面，在特性上發(fā)生了根本的變化。從管理視點上看：一是“對象”。相互之間是“同事”，不再是“下級”。二是性質(zhì)�！叭肆Α薄ⅰ叭烁瘛薄昂隙䴙橐弧绷�，因此，即成了所謂“志愿者”了。它是“營銷管理”，從“管理者”方面看，是“對方（員工）要什么”，（不再是管理者對員工“要什么”了），他的價值如何滿足，這是管理的核心。是發(fā)揮知識工作者生產(chǎn)力所特別需求的管理互動模式。
（3）知識工作者自主———自我管理。這種自主、自我管理是上述兩種互動管理貫徹到底的必然結(jié)果、必然要求。要搞好這種管理，主要應(yīng)把握如下幾點：一是“人力”同“人格”的直接統(tǒng)一，要求自己管理自己。二是揚長避短，重在揚長上。三是用很多種方法去學(xué)習(xí)。四是對自己工作定位要準(zhǔn)。五是貢獻(xiàn)，取得成果的關(guān)鍵是明確成果的性質(zhì)，目標(biāo)正確。六是良好的人際關(guān)系。
管理組織體制革命
本文擬以科斯制度經(jīng)濟學(xué)、企業(yè)合約定義和能力學(xué)派業(yè)務(wù)流程再造等理論為依據(jù)，結(jié)合海爾市場鏈、業(yè)務(wù)流程再造的成功經(jīng)驗和有些企業(yè)在業(yè)務(wù)流程體制構(gòu)造方面的缺憾和教訓(xùn)，對作為企業(yè)戰(zhàn)略管理重要內(nèi)容的組織體制的革命，對它如何從傳統(tǒng)的職能（科層）體制向業(yè)務(wù)流程體制成功的轉(zhuǎn)化，作一些初步的討論。
欲使業(yè)務(wù)流程再造獲得成功，起碼應(yīng)抓好以下幾個關(guān)鍵環(huán)節(jié)。
（1）必須把產(chǎn)品———市場作為核心業(yè)務(wù)流程。這是因為只有把企業(yè)內(nèi)部組織和產(chǎn)品———市場戰(zhàn)略有效地聯(lián)結(jié)起來，才能使業(yè)務(wù)流程真正變成具有核心競爭力的戰(zhàn)略資產(chǎn)。
（2）最有效、最科學(xué)、最大幅度地解構(gòu)合約和結(jié)合進(jìn)行市場機制管理功能開發(fā)。這便是這些年來由張瑞敏首席執(zhí)行官主持的海爾市場鏈、業(yè)務(wù)流程再造（以至大規(guī)模定制）所進(jìn)行的空前成功的戰(zhàn)略創(chuàng)新試驗的內(nèi)在邏輯。當(dāng)然，也提出了一些待進(jìn)一步回答和解決的課題。而就已獲的成功來說，核心在于市場機制管理功能的具體、有效而科學(xué)地開發(fā)。
a、三重機制合一的“市場鏈”。作為全部流程再造的核心機制模塊———（市場鏈）“交易”成為三大機制合一的單元。在這里，S、S、T既是一個交易單元；又是一個資源配置單元；也是一個管理功能單元。這三者的統(tǒng)一，是張瑞敏、海爾人在實踐上的一大發(fā)現(xiàn)。
b、管理功能開發(fā)。對原初僅視為具有交易機制的“市場鏈”同時又被賦予資源配置功能，這便形成為一封閉系統(tǒng)。因此，就順理成章地形成了精確的計算功能，以及在此基礎(chǔ)（作業(yè)或更上層面）的控制功能，組織功能、激勵功能、心理調(diào)適功能、社會互動功能，作業(yè)小組、團隊的整合功能，以至于從業(yè)務(wù)鏈到作業(yè)團隊、到管理團隊、到整個企業(yè)的整合功能。
c、合約解構(gòu)與簽約再簽約功能。除上說外，市場鏈與業(yè)務(wù)流程再造在對市場機制管理功能的開發(fā)上，還尤其表現(xiàn)為解構(gòu)科斯（企業(yè)）、解構(gòu)合約和不斷地多層面、多維度的簽約再簽約機制功能。張瑞敏說，他要將一張資產(chǎn)負(fù)債表變成二萬張（海爾員工當(dāng)時二萬人）資產(chǎn)負(fù)債表，這便解構(gòu)了科斯之企業(yè)合約，當(dāng)然，在不同層次上，不同領(lǐng)域中都要相應(yīng)地解構(gòu)。
（3）“訂單”作為整個流程的主線。不論是在每一個崗位市場鏈或業(yè)務(wù)流程市場鏈中，還是在不同流程連結(jié)中，均是以客戶的“訂單”為“目標(biāo)”、為“指揮棒”、為“驅(qū)動力”。這樣便用“唯一的效益中心”（顧客需求）將整個企業(yè)的業(yè)務(wù)流程串聯(lián)起來。這由此便生出了多種機制：一是真正以顧客價值為價值；二是在實現(xiàn)客戶價值之中實現(xiàn)自我價值；三是賦予作為機制的SST以“內(nèi)容”；“訂單”成為整個企業(yè)運作的主導(dǎo)、中心了。
管理文化革命
管理文化不完全等同于企業(yè)文化，但這兒說的管理文化就是指企業(yè)文化。它是全部企業(yè)管理規(guī)則體系中的“高級規(guī)則”。企業(yè)文化建設(shè)是中國企業(yè)戰(zhàn)略管理至關(guān)重要的一大課題。跨入信息工業(yè)化階段的中國企業(yè)文化建設(shè)，應(yīng)在培育、塑造尤其是大戰(zhàn)略創(chuàng)新上下功夫。在今天，要有效、及時而科學(xué)的推進(jìn)其大戰(zhàn)略創(chuàng)新，最關(guān)緊要、最為迫切的是堅定不移，持續(xù)不懈地實施如下一些帶根本意義的“過渡”：
（1）從“道”、“德”混一向“道”、“德”分開過渡。不論是在什么企業(yè)，也不論是處在企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展什么階段，作為管理高級規(guī)則之企業(yè)文化的培育、發(fā)展，始終是以“道”———“道”、“德”狀況為靈魂、為主軸的�，F(xiàn)在，首位的任務(wù)是如何從多少年來的“道”、“德”混一向分開轉(zhuǎn)變。在我們的企業(yè)文化建設(shè)中，首要應(yīng)解決的問題是，必須以“道”為首，即“價值觀（道）掛帥”，人生第一應(yīng)確立的是堅定正確的價值觀；其次，必須克服將“道”淹沒于倫理之中或?qū)ⅰ暗馈眱H僅簡約化為“政治”的傾向；第三，要將不同的價值標(biāo)準(zhǔn)、倫理規(guī)則分開。
（2）從觀念轉(zhuǎn)變向理念革命過渡。理念革命不同于觀念轉(zhuǎn)變，前者是以創(chuàng)新為主體內(nèi)涵的思想上的根本變革，不是通常說的觀念轉(zhuǎn)變。后者是指人們從已有的一種觀念向已有或最多改良（所謂“新觀念”之）觀念的轉(zhuǎn)化與過渡。
（3）（企業(yè)精神定格）從抽象文字、標(biāo)語口號定格向重大事件、輝煌業(yè)績定格過渡。企業(yè)精神（企業(yè)價值觀）是全部企業(yè)文化的核心。這已是共識。問題在于怎么建設(shè)、培育，其至關(guān)重要的一個操作點是企業(yè)精神的“定格”。那些不斷獲得成功的企業(yè)，其企業(yè)文化之所以超凡脫俗，之所以卓而不群，它在定格上的最大特點是：用事實說話（事實是最頑強的東西），用足以表達(dá)企業(yè)最輝煌業(yè)績的事件（儀式）來作出企業(yè)精神，企業(yè)價值觀的定格。
（4）從團體型文化向組織型文化過渡。要建立真正符合規(guī)范式企業(yè)制度要求的企業(yè)，那就必須使傳統(tǒng)的缺乏創(chuàng)新精神的團體型文化向著創(chuàng)新尤其是戰(zhàn)略創(chuàng)新為主調(diào)的組織型文化過渡。
（5）從“記憶”經(jīng)驗主導(dǎo)型文化向創(chuàng)新再造型文化過渡。
（6）從（人格）要素文化向人格（要素）文化過渡。所謂追求效率的企業(yè)管理，主要不再是對整個“人”的管理，而主要是對人的知識———在企業(yè)中的經(jīng)營化了的知識———的管理。在這種情形下，企業(yè)文化不再是（人格）要素文化，而是一種人格（要素）文化。置身信息工業(yè)化階段的中國企業(yè)管理、企業(yè)文化正處在這一過渡之中。
（7）從資源文化向能力文化過渡。
營銷管理革命。由以企業(yè)利潤最大化為戰(zhàn)略目標(biāo)向以顧客滿意最大化戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)變
正在向著信息化、知識化和個性化疾速前進(jìn)的信息工業(yè)化下的企業(yè)，其企業(yè)管理越來越把企業(yè)營銷、市場開拓作為整個經(jīng)營體系的“核心”和“前線”，越來越把同客戶的互動關(guān)系、客戶對企業(yè)、對產(chǎn)品的滿意度。忠誠度如何作為其生存、發(fā)展的首位指標(biāo)來看待。而對處在發(fā)展中信息工業(yè)化的中國企業(yè)來說，其主體性的戰(zhàn)略任務(wù)，就是如何從既往的以企業(yè)利潤最大化為至上目標(biāo)向以顧客滿意最大化為至上目標(biāo)過渡。
那么如何實現(xiàn)這個過渡？關(guān)鍵在抓好如下幾點：
（1）積極、有效而具體地確立忠誠度戰(zhàn)略理念。因為只有以企業(yè)對顧客之忠誠才能換得顧客對企業(yè)之忠誠；這一戰(zhàn)略理念才是最寶貴的，唯其如此，忠誠度戰(zhàn)略之能否確立和持續(xù)強化，便是企業(yè)營銷乃至整個經(jīng)營運作成敗的關(guān)鍵。
（2）積極、有效而具體地實施和推進(jìn)多層面、多視角的營銷策略。在信息工業(yè)化過渡時期，對應(yīng)多層面、多視角市場，每一個稍微大一點的企業(yè)都必須深入研究、具體實施，積極推進(jìn)多層面、多視角的營銷策略，以適應(yīng)不同購買力、不同品位顧客需要，以追求客戶滿意最大化。
（3）積極、有效而具體地實行以卓越價值曲線剖視的目標(biāo)市場“定位”。
（4）積極、有效而具體地構(gòu)造開發(fā)潛在需求為主導(dǎo)的企業(yè)營銷結(jié)構(gòu)模式�？茖W(xué)的營銷模式應(yīng)當(dāng)是，以潛在需求為主導(dǎo)，現(xiàn)實需求———真正的現(xiàn)實需求而非過時的需求———為主體，小部分其它需求為補充。當(dāng)然，這里最急迫需要的是開發(fā)潛在需求的能力。
企業(yè)R＆D管理革命。由間接市場相關(guān)向直接市場相關(guān)轉(zhuǎn)變
網(wǎng)絡(luò)化經(jīng)濟、個性化需求的最大特點之一是產(chǎn)與銷、供與求之間的“零距離”。而這一要求之真正實現(xiàn)，便是其“訂單”進(jìn)入企業(yè)，一個重要特點便是R＆D即企業(yè)“技術(shù)”研發(fā)創(chuàng)新同身處企業(yè)外的客戶之生活方式創(chuàng)新的具體的對接。而這一理想的得以實現(xiàn)，則必須在中國企業(yè)為貨真價實之技術(shù)創(chuàng)新主體的基礎(chǔ)上，實施不連續(xù)創(chuàng)新的第四代研發(fā)體制，以使企業(yè)的產(chǎn)品生產(chǎn)、經(jīng)營運作由間接的市場相關(guān)過渡到直接的市場相關(guān)。然而，實事求是地講，現(xiàn)在就能直接實行第四代R＆D的企業(yè)是少數(shù)，多數(shù)企業(yè)辦不到。當(dāng)然，這決非說他們不可小步快跑，或在某些方面作跨躍式發(fā)展，甚至（極個別企業(yè)）“一步登天”。
然而，問題在于，一般地說，多數(shù)企業(yè)又如何去推行第四代R＆D，以實現(xiàn)企業(yè)研發(fā)由間接市場相關(guān)到直接市場相關(guān)的這一場革命呢？
（1）抓兩頭，以目標(biāo)市場主導(dǎo)R＆D。長期計劃經(jīng)濟及其微觀主體傳統(tǒng)國企的一大“后遺癥”是市場觀念薄弱。改革、開放以后，雖有明顯進(jìn)步，但多數(shù)企業(yè)仍然僅僅停留在就銷售談銷售上，并沒能真正使目標(biāo)顧客的需求直接同企業(yè)的研發(fā)對接起來。因此，當(dāng)前亟為迫切的任務(wù)是，如何使企業(yè)的R＆D直面市場。或者，干脆順過來，徑直以客戶產(chǎn)品需求定技術(shù)研發(fā)內(nèi)容，即整個企業(yè)運營重心放在抓研發(fā)與營銷兩頭；這兩頭又以后者為主導(dǎo)。
（2）抓業(yè)務(wù)流程再造，以客戶“訂單”為整個流程的“主宰”。
（3）抓主導(dǎo)設(shè)計，進(jìn)而打造最能形成核心競爭能力的設(shè)計體系。（作者系中國海內(nèi)外企業(yè)家交流中心副主席、中國發(fā)展戰(zhàn)略學(xué)研究會副理事長、教授）
