“我認為，在當今全球經(jīng)濟一體化和信息化時代，今天不創(chuàng)新，明天就落后；明天不創(chuàng)新，后天就有被淘汰的可能。同時，我認為，企業(yè)只有不斷創(chuàng)新才能生存；企業(yè)只有創(chuàng)新才能發(fā)展；企業(yè)只有創(chuàng)新才能創(chuàng)品牌……”
這是雙星集團總裁汪海在APEC2001中小企業(yè)工商論壇全體大會演講中說的一段話。
創(chuàng)新，是雙星持續(xù)發(fā)展、揚名天下的動力和根源。
正是憑借創(chuàng)新，雙星成為打造馳名品牌的成功探索者。
一
雙星集團是一個有80年歷史的勞動密集型制鞋企業(yè)。然而，在全國三分之二國有制鞋企業(yè)紛紛萎縮的情形下，雙星卻催生出中國國有制鞋企業(yè)的“一枝獨秀”。這一奇跡，令中國乃至世界制鞋業(yè)刮目相看。有這樣一組數(shù)據(jù)記載了雙星輝煌的歷史：從1980年雙星集團作為國有企業(yè)率先“下�！币詠�，資產(chǎn)總額從不足1000萬元增加到26億元，增長了260倍；年銷售收入從3600萬元增至27億元；年利稅總額由770萬元增加到1．2億元；出口創(chuàng)匯由175萬美元增加到5000萬美元；作為中國馳名商標，其品牌價值如今已高達50．5億元。目前，雙星集團不僅連續(xù)多年穩(wěn)坐國內(nèi)同行業(yè)第一把交椅，而且是全球?qū)嶋H生產(chǎn)規(guī)模最大的制鞋企業(yè)。
尋根問底，理論創(chuàng)新，是雙星持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展的根本。
雙星總裁汪海認為，理論的創(chuàng)新是創(chuàng)新中的靈魂，是動力中的核動力。沒有理論的創(chuàng)新就沒有科技、管理、制度的創(chuàng)新，企業(yè)也就不會有進步，也就不會有發(fā)展。企業(yè)發(fā)展的事實也證明，雙星就是在實踐中不斷總結(jié)創(chuàng)新自己的市場理論，來指導(dǎo)自己的工作并卓有成效。
在雙星，有針對管理人員和職工的理論，如雙星管理人員的行為準則：“拿自己當骨干，自我感覺良好”；雙星管理人員的培養(yǎng)方法，則是“自己給自己出題目，自己跟自己過不去”；雙星的管理家庭化：“愛廠如愛家，理廠如理家”；雙星管理軍事化：“市場如戰(zhàn)場，競爭如戰(zhàn)爭”；雙星的市場意識：“只有疲軟的產(chǎn)品，沒有疲軟的市場”；雙星的發(fā)展目標：“創(chuàng)國際名牌，當世界名廠，做雙星名人”；雙星的市場開發(fā)思路：“市場是最好的開發(fā)部，市場是最大的樣品室”。另外，還有“市場是企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)，市場是衡量企業(yè)的最好天平”；“市場無止境、名牌無終身、管理無句號”等等。
這些通俗而又富含哲理的語句，來自于實踐又指導(dǎo)實踐，有效地統(tǒng)一了雙星人的思想，并成為企業(yè)發(fā)展的強大精神動力和思想基礎(chǔ)，使雙星在由計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)變的過程中少走了彎路，僅用10年時間就走完了國外制鞋企業(yè)幾十年才走完的創(chuàng)名牌之路。
二
雙星的機制創(chuàng)新、體制創(chuàng)新與戰(zhàn)略調(diào)整，同樣使其在激烈的市場競爭中搶得先機，牢牢占據(jù)市場主動權(quán)。
西部是我國有待開發(fā)的潛在大市場，而早在10年前，雙星就在新疆投資建廠，同時源源不斷地將自己在市場實踐中形成的一系列企業(yè)文化輸入新建的企業(yè)中。隨后又在張家口、重慶、成都、貴陽等地，通過各種合作形式，建立可以輻射周邊市場的生產(chǎn)基地，實現(xiàn)了西北雙星、西南雙星、華北雙星等大雙星格局的戰(zhàn)略調(diào)整。企業(yè)經(jīng)營體制也實現(xiàn)了由“產(chǎn)地銷”向“銷地產(chǎn)”的轉(zhuǎn)變。建立了企業(yè)由“油桶型”向“啞鈴型”轉(zhuǎn)變的機制，既收縮自己原有的生產(chǎn)規(guī)模，又加大了產(chǎn)品的開發(fā)力度并建成了全國銷售網(wǎng)絡(luò)。
雙星按市場規(guī)律進行戰(zhàn)略調(diào)整的過程，也是實施多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的過程。1997年，集團總部結(jié)束了76年的制鞋歷史，標志著“出城”、“下鄉(xiāng)”、“上山”戰(zhàn)略大調(diào)整的勝利結(jié)束。騰出的雙星總部建起了商住樓、娛樂城，成為全國同行業(yè)中率先涉足第三產(chǎn)業(yè)的企業(yè)。房地產(chǎn)業(yè)、廣告業(yè)、旅游服務(wù)業(yè)以及與體育相關(guān)的第三產(chǎn)業(yè)蓬勃發(fā)展起來，成為雙星新的經(jīng)濟增長點。鞋業(yè)帶三產(chǎn)、三產(chǎn)促鞋業(yè)，鞋業(yè)、三產(chǎn)共同發(fā)展，使雙星成為一個以鞋為主，多元化、綜合性的企業(yè)集團。
雙星實施戰(zhàn)略大調(diào)整的過程中，既是企業(yè)內(nèi)部機制、體制轉(zhuǎn)變的過程，還是由計劃經(jīng)濟到市場經(jīng)濟的實踐過程。作為國有大型企業(yè)，雙星在人的觀念上、思想上、政策上敢于突破禁區(qū)，敢于創(chuàng)新地提出：“全員轉(zhuǎn)向市場，人人參與競爭”。于是，進行企業(yè)機構(gòu)改革，拆廟搬神減和尚，實現(xiàn)“一崗多人”向“一人多崗”的轉(zhuǎn)變。原有三四百人的管理層，減到60多人，形成了高效、精干的管理人員隊伍。
“革計劃經(jīng)濟舊框框的命，創(chuàng)造市場經(jīng)濟的新機制”。20世紀九十年代后期，雙星對集團經(jīng)營的連鎖店進行大膽的產(chǎn)權(quán)民營化改制。出售產(chǎn)權(quán)和經(jīng)營權(quán)，變原來“給集團賣鞋”為現(xiàn)在“給自己賣鞋”。產(chǎn)權(quán)的民營化，大大激活了經(jīng)營者的積極性。據(jù)統(tǒng)計，今年上半年，雙星整個市場的銷售額比去年同期增長了30％，其中，下屬連鎖店的銷售額占到總銷售額的三分之一。
事實證明，雙星的產(chǎn)權(quán)民營化改制形成的“國有民營”、“一企多制”的產(chǎn)權(quán)制度新格局，解決了企業(yè)吃國家的“大鍋飯”，職工吃企業(yè)的“大鍋飯”的尷尬局面，并沖破了制約雙星持續(xù)發(fā)展的“瓶頸”，探索出一般競爭性行業(yè)在產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)變中讓國有資產(chǎn)保值增值的新路。
三
“名牌是市場經(jīng)濟的原子彈”，產(chǎn)品是名牌的代表。
雙星根據(jù)市場需求，近幾年加快了科技創(chuàng)新和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整的步代，對老產(chǎn)品進行了徹底的更新?lián)Q代，開始了向中、高檔產(chǎn)品和世界名牌產(chǎn)品的沖刺。在技術(shù)工藝、產(chǎn)品開發(fā)和設(shè)計上主動與國際接軌，實現(xiàn)了由低檔單一的產(chǎn)品向高檔次、多花色、多品種的轉(zhuǎn)移。短短幾年，具有世界先進水平的高檔空調(diào)氣墊鞋的研制成功，以及專業(yè)運動籃球鞋、足球鞋、羽毛球鞋獲得國家的認證，標志著雙星成為敢于與世界名牌競爭的中國品牌�，F(xiàn)在，雙星以每天向市場推出3個品種的速度，將新品源源不斷地推向市場。
目前，雙星產(chǎn)品已發(fā)展到45個系列，1000多個品種，5000多個花色，形成了冷粘鞋、熱硫化鞋、皮鞋、布鞋、注射鞋、專業(yè)鞋等六大鞋類并舉的產(chǎn)品格局。1997年以來，雙星產(chǎn)品知名度超越國外品牌，一舉獲得全國市場占有率、競爭力、影響力三項第一，確立了國內(nèi)制鞋業(yè)排頭兵的地位。
1988年，雙星抓住全國同行業(yè)第一個取得自營進出口權(quán)的機遇，實施名牌國際化戰(zhàn)略，使雙星出口創(chuàng)匯一舉突破5000萬美元，成為中國鞋業(yè)出口創(chuàng)匯的最高記錄。1992年，雙星在名牌競爭最為激烈的美國紐約召開新聞發(fā)布會。短短10年，雙星已成為世界級的鞋業(yè)供應(yīng)商�，F(xiàn)在，平均15個美國人中就有一人穿雙星鞋。一個發(fā)展中國家的民族工業(yè)產(chǎn)品，能在鞋業(yè)最為發(fā)達、競爭最為激烈的美國擁有如此高的市場占有率，是相當罕見的。
雙星在管理創(chuàng)新上同樣有自己的“絕活”。
“繼承傳統(tǒng)優(yōu)秀的、借鑒外來先進的、創(chuàng)造自己特色的”。雙星針對一線員工80％來自農(nóng)村的結(jié)構(gòu)特點，實事求是地提出了“干出最好的產(chǎn)品質(zhì)量就是最大的行善積德”的企業(yè)管理新理念。運用中華民族的傳統(tǒng)美德，與職業(yè)道德、社會公德和企業(yè)管理相融合，從思想上加以教育和引導(dǎo)，逐步轉(zhuǎn)化為職工的日常行為規(guī)范，自覺地從良心上感到一針一線都連著企業(yè)的利益，連著消費者的利益。這一管理思想的創(chuàng)新，使雙星人突破了舊有管理模式的束縛，開創(chuàng)了雙星管理新紀元。
雙星首創(chuàng)的數(shù)字跟蹤卡，使每道工序、每個職工的職責一清二楚，解決了幾十年來世界制鞋業(yè)管理的老大難問題，實現(xiàn)了靜態(tài)管理向動態(tài)管理，最后又由動態(tài)管理向靜態(tài)管理的轉(zhuǎn)變。探索出了人與物最佳結(jié)合的“雙星九九管理法”，成為國家推廣的22種現(xiàn)代化管理方法之一�！耙再Y金管理為重點，以提高效益為目的”，是雙星管理的又一特色。他們創(chuàng)造的適應(yīng)市場經(jīng)濟的動態(tài)資金管理新機制，強調(diào)的是用資金調(diào)控計劃，用資金調(diào)控生產(chǎn)，用資金調(diào)控經(jīng)營。在實施目標成本責任制中，雙星將生產(chǎn)成本層層分解，層層落實到從原材料進廠到成品出廠，直到進入銷售渠道的每一個環(huán)節(jié)中；這種資金管理打破了計劃經(jīng)濟不問市場算死賬的成本管理辦法，加快了資金的回籠和資金的周轉(zhuǎn)速度。這也是國有企業(yè)在資金管理方面不可多見的成功運作。十余年來，雙星始終保持了年均30％的增長速度。
