由經(jīng)濟日報社主辦的“2005中國自主創(chuàng)新·品牌高層論壇”于11月5日-6日在北京京西賓館隆重召開，黨和國家領(lǐng)導(dǎo)人、有關(guān)部委負(fù)責(zé)人、知名專家學(xué)者、企業(yè)總裁、新聞媒體記者會聚一堂，積極探討中國自主品牌未來。
以下是海爾
集團首席執(zhí)行官張瑞敏先生演講：《品牌國際化的創(chuàng)新思維》。
張瑞敏：
尊敬的各位代表，早上好！我今天言到的題目是“自主創(chuàng)新創(chuàng)世界級自主品牌”，為什么講這個題目呢？現(xiàn)在進(jìn)入WTO之后我們面對的競爭是國際的競爭了，就是在中國市場也是一樣，所有外國品牌已經(jīng)到中國來了，所以我們要么和國際品牌同臺競爭，要么被他們擠垮。所以，如果實現(xiàn)民族品牌，主要靠自主創(chuàng)新。
在這里我給大家簡單說三點，第一個就是創(chuàng)名牌的精神，我覺得這個創(chuàng)世界名牌的一個前提，如果有資源的話，你就可以創(chuàng)新，創(chuàng)名牌的精神是第一位的。第二個是一定要有創(chuàng)名牌的資源。最后一個就是應(yīng)該有一個保證，你用一個什么樣的模式，就像十六屆五中全會提出來的創(chuàng)新發(fā)展的模式，如果你跟世界名牌的做法走的話，你無法超越他，你一定要創(chuàng)新另外一種發(fā)展模式。
我下面從這三個方面說一下。第一個就是關(guān)于創(chuàng)名牌的精神。我先簡單說一下海爾的情況，我們創(chuàng)業(yè)到現(xiàn)在20年的時間，一直是在以創(chuàng)新這個精神向世界名牌沖擊，到目前為止取得的一點成績，比如在世界品牌中進(jìn)入了前100名，在英國金融時報排的中國十大國際品牌是名列第一。這個是我們20年所做的一點成績，但是真正進(jìn)到世界的頂級的品牌，進(jìn)到公認(rèn)的世界品牌還有很長的路上要有，因為在我們的人員的素質(zhì)上，在全球的競爭力上，所以我們要繼續(xù)不斷的努力。
首先，我說一下關(guān)于創(chuàng)名牌的精神。在這里面我舉了一個我到韓國去的一個感受很深的一個例子，現(xiàn)在我們說我們創(chuàng)名牌有很多的問題，比如說我們和歐美的企業(yè)比有很大的差距，因為人家有上百年的歷史，和日本企業(yè)比也有很大的差距，但是韓國底子很薄，起步也很晚，但是創(chuàng)造出了很多世界的品牌，所以我覺得精神是很重要的原因。我在一個韓國一個大的企業(yè)中看到了一個自行車，這個車間非常大，在車間里面來回聯(lián)系要騎自行車，在自行車上寫了四個字，就是“身土不二”，這個是中國佛教的一句話，就是我這個人的努力和我這個人的價值和我的國家在一起，我為我的國家貢獻(xiàn)出我的一切，創(chuàng)造出一個世界名牌，這個精神是非常值得我們學(xué)習(xí)的�，F(xiàn)在，中國包括日本很少聽到怎么樣來更好的全民共同打造自己民族品牌，有的時候甚至說不需要民族品牌，反正全世界經(jīng)濟一體化。但是如果沒有世界品牌的話你真正成為一個世界強國已是句空話。再一個就是這個企業(yè)有一個房間叫落淚室，什么意思呢？就是所有的攻關(guān)項目，如果攻不下來，所有人員組成一個團隊，在這個房間里面吃、住，把自己關(guān)在里面，早晚把這個問題解決了，可能出來，可能是十天，可能是一個月。所以，這個精神是我們創(chuàng)造一個國際品牌非常關(guān)鍵和非常重要的，如果沒有這個精神，一切都談不到。
我們自己在這方面做了很多的努力，比如在日本市場，我們很早就想進(jìn)入日本市場，但是我們不敢，為什么呢？因為我們看到很多國際品牌，包括美國的GE、歐洲的飛利浦等等，還有韓國的品牌想進(jìn)入都不是很容易。第一個是日本是一個家電的強國，他們很難相信外面的產(chǎn)品，我們是通過和三洋的合作進(jìn)去的，這個走了一條捷徑。進(jìn)去之后依靠我們自己創(chuàng)新的精神很快有了成效，到今年5月份，我們進(jìn)入日本市場兩年的時間，銷售的產(chǎn)品超過了100萬，這個在所有進(jìn)入日本的外國品牌中是最好的。原因是我們完全以用戶的需求為主，比如說日本醫(yī)院要的產(chǎn)品不太多，幾百臺，但是他要這個產(chǎn)品是半導(dǎo)體冰箱，因為半導(dǎo)體冰箱沒有噪音，這個是病人很好。這個不是我們的強項，但是我們要做這個產(chǎn)品，日本人就提出很多的要求，這個醫(yī)院有一個時間要求，你必須30天做出來，按照他這個要求是30天，我們做的大量的工作，這30天里面組成了所有的人員和資源共同完成了。因為完成了這一個醫(yī)院，所以在很多醫(yī)院中的單子都拿下來。在日本市場就是完全靠這種精神創(chuàng)造的我們的品牌。比如說現(xiàn)在我們的洗衣機在日本也是第一了。
日本是發(fā)達(dá)國家，在發(fā)展中國家也是一樣，比如說尼日利亞，在尼日利亞我們建了一個工廠，現(xiàn)在尼日利亞生產(chǎn)的產(chǎn)品已經(jīng)成為這個國家的第一位了，但是這個國家有這個國家的特點，因為它社會治安各方面有很多的方面。比如說有一次我們在那搞一個展覽會，通過這個展覽讓尼日利亞更多人認(rèn)識我們的產(chǎn)品，委托當(dāng)?shù)氐囊粋�廣告公司做，做得非常差，我們派去的人和他聯(lián)系，因為那的通訊非常落后，聯(lián)系不上，他就到他們的公司里面去，但是在尼日利亞的外資機構(gòu)有一個不成文的規(guī)定，就是進(jìn)了城之后不能出城，我們這個人到他們公司去，去解決問題之后，被人搶劫了，但是這個人雇了保鏢，最后沖出來了。最后我們的展覽非常成功，我們產(chǎn)品還是被尼日利亞接受了。所以無論是發(fā)達(dá)國家還是發(fā)展中國家，我們都很成功，我的定位就是一定要做當(dāng)?shù)氐牡谝晃�，要做�?dāng)?shù)氐拿啤?
再一個就是你必須有創(chuàng)名牌的資源，你必須有資源的支持，如果論資源的話，我們現(xiàn)在的資源差距是非常大的，比如說歐洲透視公布的家電公司我們是排在第四位，我們和前面幾位比，他們都是上百年的歷史，我們只有20年的歷史。資源的需求來比，我們的差距也非常大，去年我們出口海外銷售是20多億美金，前面的技術(shù)開發(fā)是5％，后面市場開發(fā)是5％的話，這就是兩億美元，這個對我們這樣的企業(yè)是非常大的份額。其實進(jìn)入新世界的話，是遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過這個比例。現(xiàn)在我們在全球一共有810塊戶外廣告，像在日本東京銀座最好的位置，我們當(dāng)時下決心在那做一個廣告牌，到現(xiàn)在為止是中國企業(yè)在那唯一一塊廣告，這個費用是非常大的，但是我們做起來之后在日本市場的銷售就起來了，這個是相輔相成的。我不是說在海外打市場只要廣告牌就可以做起來，這是一個必要的手段，如果不做這個，現(xiàn)在也可能做起來，但是也可能做不出來。所以這800多塊，最貴的一塊是200多萬美金。還有我們一年要參加30多個展覽會，大型的展覽會一次投入要一二百萬美金。
在技術(shù)開發(fā)方面，我想我們主要一個是觀念上，我們自己的觀念是創(chuàng)造資源，在引進(jìn)方面我們有一個思路，我們按照十六屆五中全會的要求，就是引進(jìn)、消化、吸收再創(chuàng)新，我們一開始冰箱一開始是引進(jìn)，然后消化吸收，變成國產(chǎn)化，然后根據(jù)外國的要求進(jìn)行設(shè)計，再出口，然后現(xiàn)在在外國生產(chǎn)，比如在美國有工廠，他們現(xiàn)在到中國來招商，因為他們的州議員提出來如果中國不按照沒有要求改變，他就要對中國征收27.5％的關(guān)稅，現(xiàn)在在這個州中國有兩家企業(yè)，但是日本的企業(yè)投資了40億美金，雇員超過2000人。所以，我覺得中國企業(yè)要走這條道路，因為美國以后再進(jìn)口中國產(chǎn)品就要征收關(guān)稅。所以，我覺得這個對中國企業(yè)是一個非常大的挑戰(zhàn)，因為你自己創(chuàng)出一個世界名牌，也應(yīng)該是一個本土化的名牌。比如在美國他們很接受豐田，他并不認(rèn)為豐田是一個日本品牌，而認(rèn)為豐田也是一個美國品牌。在差異化的產(chǎn)品里面，我覺得關(guān)鍵是從世界的差異化做，你要創(chuàng)新最主要的是差異化，我們現(xiàn)在申請幾個國際標(biāo)準(zhǔn)，一個是洗衣機、一個是熱水器，你列入了國際標(biāo)準(zhǔn)，這就是一個很大的差異化。洗衣機以前是一種以日本有代表的、一種以歐洲為代表的，還有一種是以美國為代表的，我們這種洗衣機是開創(chuàng)了第四種洗衣方式。這個防電墻熱水器，原來在國際上沒有這個標(biāo)準(zhǔn)，但是歐美的電熱水器到中國來出現(xiàn)很多問題，原因是什么呢？就是到中國地線帶電，這個是不可思議的，就是因為我們接線的不規(guī)范，所以出現(xiàn)了問題。我們在中國解決的這個問題，在世界上大量是發(fā)展中國家，他們的電都不規(guī)范，所以就把這個列入的國際標(biāo)準(zhǔn)。下面還有一個空調(diào)，在歐洲我們銷售還不錯，很重要的一點就是1997年以前歐洲人基本不接受空調(diào)，德國人不用空調(diào)，意大利也不用，熱也不用，為什么呢？說用空調(diào)空氣質(zhì)量不好，后來他們也開始用了，現(xiàn)在我們這個空調(diào)解決這個問題，就是雙向換新風(fēng)，對歐洲人來說，你既用了空調(diào)，也可以隨時交換室外的空氣。所以，創(chuàng)直接名牌一定是成為一個本土化的世界名牌，同時你要有這種差異化。
第三個就是發(fā)展模式的保證。我們自己在創(chuàng)新名牌過程當(dāng)中，我覺得管理模式非常重要，因為中國從建國以后，一直到改革開放，一直到今天，并沒有自己的管理模式，你說中國的管理模式是什么？沒有。我們都是引進(jìn)國外的管理技術(shù)，包括開始的泰勒的科學(xué)管理，我們也在用，日本80年代的管理我們也在用，就是不用我們自己的管理模式。但是現(xiàn)在信息化時代，管理的管理模式對外國人也是一個挑戰(zhàn)，現(xiàn)在成功的企業(yè)有兩個，一個是豐田，一個是戴爾，他們就按照自己模式發(fā)展得很好，像豐田一個汽車廠的利潤超過美國三個利潤。戴爾開始的時候沒有惠普高，但是我只用了20天的時間就超過了你，因為他是直銷的模式。但是這個管理方法還不是企業(yè)文化，管理方法和企業(yè)文化的差距就是管理方法是要求你怎么做，而企業(yè)文化是你自覺的去做，這個差異很大。所以我們推出了一個“人單合一”的管理模式。我們希望在信息化時代把企業(yè)組織結(jié)構(gòu)扁平化，每個人都必須面對我市場的目標(biāo)，我應(yīng)該創(chuàng)造市場價值。這個正在引起世界上包括美國、歐洲一些商學(xué)院的注意，他們也做成了一些案例在進(jìn)行研究。我說他做成案例，并不是這個模式一定會成功，而是一種創(chuàng)新的方式，而且是適應(yīng)信息化時代的要求。
下面，就比較形象的說明一些問題，比如說過去企業(yè)管理的木桶理論，最短的那個板就是木桶的盛水量，但是我們認(rèn)為水的多少不僅在最短的這塊板，而且取決于這個水桶的大小，如果在世界市場就比國內(nèi)市場大，同時取決于木板之間的聯(lián)系，如果木板之間有很大的縫，這個水桶也不能盛住水。我們這個模式就是用戶反饋和下一個產(chǎn)品的設(shè)計變成了一個嚴(yán)絲合縫的木桶，這個是非常好的一個模式。下面是一些例子，這些都是在國外的，國外的公司都是雇傭當(dāng)?shù)氐娜�，因為他們覺得中國是沒有的管理模式，你是學(xué)外國的，你們現(xiàn)在到這來就是按照我們的做，我們就把這個模式，當(dāng)然還有很多詳細(xì)的具體的東西，讓他們根據(jù)這個做，現(xiàn)在有些做得都不錯，像在美國，中國企業(yè)在美國壞帳非常大，但是我們在美國到現(xiàn)在做得還可以，就是解決了預(yù)期和庫存的問題，就是因為這兩個問題。所以，現(xiàn)在美國經(jīng)理人會把它和定單聯(lián)系在一起。在歐洲也是這樣，歐洲人原來不認(rèn)同你這一套，現(xiàn)在可以了。在馬來西亞，他的銷售人員和應(yīng)收帳款掛鉤，但是這套在歐洲不能做，歐洲不會認(rèn)同你這個，你給我年薪之后，你再和年薪掛鉤不可以，如果我做得不好，你可以辭退我，但是這個辭退的代價是很大的。所以，用我們這個模式你完不成我不會扣你的錢，但是我可以辭退你，當(dāng)然辭退太多的人也不可以，我們采取了一個新的辦法，就是給他做思想工作，這個是我們的長項。每天來了之后叫你談話，每天早上談話，一個星期以后，有人留下了，有人再不行就辭退了。
所以，以上說的這些就是我要講的內(nèi)容，我們希望通過海爾在全球市場不斷的努力，能夠盡早的上海爾成為中國自己的民族品牌。謝謝！
