海爾集團首席執(zhí)行官：張瑞敏
從國家發(fā)展角度看，人均GDP達到一定規(guī)模的時候，如果沒有與之匹配的世界名牌，就不可能持續(xù)發(fā)展。因為，名牌代表一種資源。對企業(yè)來說需要三方面的資源：研發(fā)資源、制造資源和流通資源。把它比喻成一個人，研發(fā)資源相當于腦袋，制造資源相當于軀干，流通資源相當于四肢，如果
一個企業(yè)只專注于低成本的加工制造而不去創(chuàng)名牌，那就像一個人只有軀干而沒有腦袋和四肢，很難想象如何持續(xù)發(fā)展。
輿論界近來針對中國是否需要自主品牌的爭論十分激烈。我的觀點是：中國不能沒有世界名牌，這不是爭論的問題，而是必須的問題！但是，中國企業(yè)也不能都做世界名牌，因為大多數企業(yè)靠的還是勞動成本低廉的優(yōu)勢。盡管如此，無論對哪一類企業(yè)，有一點是共同的，那就是中國企業(yè)必須有創(chuàng)世界名牌的創(chuàng)新精神。比如，世界排名第一的電機廠商美國愛默生公司給我們提供的電機不可能便宜，那為什么不采用國內的更便宜的電機呢？很簡單，愛默生有創(chuàng)新能力，可以根據我們產品整機的要求設計配套最好的電機，提高產品的競爭力。
我以前就有一個觀點，“國門之內無名牌”，在當時招來了很多質疑�，F在從全球化的角度看，的確如此。比如我們在國內獲得名牌有一個很重要的前提，就是改革開放的外部條件創(chuàng)造了一個非常大的市場空間，同時，在國內創(chuàng)名牌的法寶是質量和服務，因為，其它企業(yè)不能在這兩方面做得更好，我們做到了，而且持續(xù)做了下來，在老百姓心目中留下了不可替代的地位，這就是名牌。但這個優(yōu)勢拿到國際市場上去只是一個必要條件，而不是充分條件。就像要到奧運會上參加比賽，質量和服務是“及格線”，卻不一定能拿到名次。我現在思考的是，海爾現在真正面對著切切實實的一道“坎”：國內名牌如何轉化到國際名牌？這是從量變到質變的非常艱苦的一件事！
海爾集團是中國最早走出去創(chuàng)品牌的家電企業(yè)，在海外市場經過15年的打拼，我們對創(chuàng)世界名牌之旅有一個概括：走出去、走進去、走上去。
走出去指的是進入主流市場。和一般企業(yè)走出去首選發(fā)展中國家不同，海爾“先難后易”，首先攻破主流的發(fā)達國家市場。我們的策略在于通過“與高手過招”，全面提高企業(yè)競爭力。目前，歐洲、美國、日本三大市場已是海爾創(chuàng)世界名牌的“主戰(zhàn)場”。
走進去指的是進入主流市場的主流渠道銷售主流產品。目前，海爾已全面進入歐、美、日市場的主流渠道，但銷售的產品還不完全是主流產品。
走上去指的是創(chuàng)出本土化的名牌，這方面還有很大差距，我們自己打了一個比喻：“三步走了一步半”。
那么，海爾國際化的下一個“一步半”該怎樣走？
我們正在把已在海爾內部驗證的SBU管理推向海外經理人。海爾在世界各地聘用了大量的當地經理人，他們個人素質非常高，但如何把他們身上不同的文化整合到一起是最大的挑戰(zhàn)。我們認為，SBU管理的核心思想是每個人對市場負責，變成經營的主體。海外經理人文化整合的目的也是讓每個人為企業(yè)創(chuàng)造有價值的訂單。創(chuàng)造調動海外經理人積極性的機制，才能創(chuàng)造本土化的品牌。
